[이코노미21] 잭 웰치를 잊어라
최근 포춘(Fortune)지에 충격적인 기사가 실렸다. 그동안 경영의 신(神)처럼 여겨졌던 "잭 웰치의 경영교본을 찢어버려라"라는 내용의 특집기사가 무려 10쪽에 걸쳐 다루어졌다. 잭 웰치의 경영전략은 주식회사 미국의 경영 바이블로 통했으나 이제는 "낡은 옛날 성공이론"으로 이제는 경영현장에서 퇴장했다.
잭 웰치는 은퇴한 지 5년이 지난 지금에서도 자주 언론의 기사로 등장하고 세계 유수 경영대학원을 돌며 강연을 할 정도로 왕성한 활동을 하고 있다. 그에 관련된 책을 베스트셀러로 팔리는 등 화려한 스타 CEO였지만 "드디어 새로운 경영원칙 앞에서 빛이 어두워지고 있다"고 포춘지는 밝히고 있다.
잭 웰치는 1980년대와 1990년대에 훌륭한 CEO이자 성공적인 경영원칙을 지닌 "경영의 모델"이었다. 그는 퇴조하는 GE의 아날로그 사업을 다시 한번 빛을 발휘하게 하는 데에는 효과가 있었다. 그는 시장에서 1, 2위가 아니면 매각하거나 구조조정을 단행하였고 과감한 결단과 추진력을 통해 효율성을 높이는 경영원칙을 제시했다.
이 같은 웰치식의 경영원칙은 쇠퇴하고 있는 GE를 회생시키고 매출에서 세계 최고의 기업으로 올려놓았다. 그러나 디지털 시대의 기업들은 이전보다 더 큰 도전에 직면해 있고 더 이상 웰치식의 경영기법으로는 산재해있는 과제들을 해결할 수 없다는 점에서 새로운 시대에 대응하기 위해서는 새로운 전략이 필요하다는 것이 포춘의 말이다. 이이서 이 시대의 경영모델은 "잭 웰치가 아닌 애플이나 구글이다"라고 주장한다.
포춘은 새로운 경영원칙에 대해 주목해야 할 대표적인 사례의 최고경영자로 아이팟(iPod)을 개발하여 산업의 지형도를 바꾼 스티브 잡스를 꼽았다. 최근 스타 경영자는 GE나 엑슨 같은 기업의 최고경영자가 아니라 애플, 델, 스타벅스, 구글 같은 기업의 CEO이다.
IBM의 루 거스너처럼 "코끼리를 춤추게 하는데" 그치는 것이 아니라 애플의 스티브 잡스처럼 새로운 것을 창조하여 세계 경제의 모델까지 바꾸어버릴 수 있는 변화를 주도하는 경영자가 요구된다.
이제 어느 대기업도 구글 이상의 새로운 기술과 비즈니스 모델을 창조해내지 못했다는 점에서 반성해야 한다. 포춘 500대 기업 순위에서도 이러한 경향이 반영되고 있다. "이제 미국의 자본주의가 전환점에 있다"고 하버드 경영대학원의 라케시 쿠라나 교수는 지적하고 있다.
포춘은 "잭 웰치가 구축해 30년 가까이 부동의 경영지침서만으로 새로운 경영의 문제를 풀어가는 것도 위험하다. 물론 잭 웰치가 강조한 7가지 경영항목이 다 틀린 것은 아니지만 급변하는 기업환경에 맞추어서 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 지혜가 필요하다"고 강조한다.
잭 웰치의 경영원칙의 붕괴는 단순히 잭 웰치 개인의 경영원칙이 안 통한다고 보기보다는 과거 아날로그 시대의 규모경제 이론의 붕괴다. 이제 디지털 기술로 인해 변화가 가속화되고 있는 시대에서는 새로운 경영원칙을 만들어가야 한다.
GE는 어떤 회사인가
제너럴 일렉트릭(GE)는 1869년에 토마스 에디슨이 설립한 137년 된 회사이다. 초기에는 에디슨이 발명한 전기에 대한 특허권을 관리하는 회사였지만 점차 전구, 전기와 관련되는 가정용 전자제품을 생산하였다.
에디슨이 가지고 있었던 수많은 기술특허로 인해 전기분야에서 독점적인 사업을 전개하여 지난 130년 동안 항상 최고의 회사로 성장해 왔다. 잭 웰치가 회장이 된 1980년대 초에도 GE는 미국에서 20위 내에 들어가는 기업이었으며 전구, 냉장고, 에어컨 등의 가정용 전기 제품과 발전기, 원자력 발전소, 항공기 터빈 등의 산업용 제품을 생산하고 있었다.
전임회장이 후임을 지명하는 방식이고 회장이 절대적 권한을 가지고 있으며 회장 임기가 20년인 독특한 제도를 가지고 있다.
잭 웰치는 누구인가
잭 웰치(Jack Welch)는 1935년생으로 1960년에 일리노이 대학에서 화공학 박사학위를 받는다. 같은 해에 GE에 입사하여 전임 회장의 추천으로 1981년에 46세로 최연소 회장이 된다. 그는 회장으로 취임하자마자 고강도의 개혁을 시작한다. "고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라”는 전략으로 10만명 이상을 해고하면서 ‘중성자폭찬’이라는 별명을 얻는다.
GE사업을 리스트럭처링하였고 M&A를 통해 사업구도를 바꾸었다. 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 세계 일류기업으로 성장시켰다. 20년간 회장으로 재직하면서 절대적 권력으로 GE에 잭 웰치 경영방식을 정착시켰다.
전임자가 했던 것처럼 2001년에 후임 회장으로 제프 이멜트 회장을 선임하고 은퇴한다.
잭 웰치 방식이란
지금 전 세계의 경영자들이 경영의 교과서처럼 알고 있는 잭 웰치 방식은 23년 전에 아날로그 경영자 혼자 생각해 낸 것들이다. 잭 웰치는 어떠한 새로운 일을 추진해 나갈 때 혼자서 생각하고 그것을 용감하게 추진해 나왔다. 회장으로 취임하자마자 그는 "세계 1, 2위가 되자, 그렇지 못한 사업은 매각하거나 정리하자"라는 생각을 하고 실행에 옮긴다.
자신의 생각을 전파시키기 위해 연수원을 개축하여 끊임없이 교육한다. 3S1B(Speed, Simple, Self-confidence, Boundaryless)라는 슬로건을 만들고 이것을 워크아웃이라는 미팅 수단을 통해 전파시켜 나간다.
그는 단순한 혁신프로그램을 만들어서 전 조직원에게 지속적으로 전파시킨다. 그는 칼 같은 평가방식을 도입하여 느슨해진 관료주의를 도려낸다. 모든 사람을 A, B, C 로 분류하여 A급에게는 인센티브를 주고 C급 10%를 도태시킨다.
어느 정도 혁신 효과가 나자 시스템 적으로 정착시키기 위해 그는 6시그마(Sigma)를 도입한다. 6시그마는 모토롤라에서 처음으로 시행했지만 별 성과를 거두지는 못했다. 그러나 6시그마는 GE와 같이 제품 기술의 변화가 크지 않은 산업에서는 효과가 있을 것이라는 판단에서 적극적으로 시행했다. 초기에는 잭 웰치의 카리스마적인 리더십으로 혁신을 주도했다면 후기에는 6시그마와 같은 시스템적으로 혁신방법이 GE에게 큰 도움이 되었다.
왜 잭 웰치 방식이 통했는가
잭 웰치의 개혁은 초기에는 구조조정이었고 중반에는 조직의 슬림화와 커뮤니케이션 증대였으며 그 후에는 품질 개선으로 요약할 수 있다. 이러한 방식은 이미 시장지배적인 위치에 있으며 기술변화가 크지 않은 산업에서는 유효하다.
그러나 기술변화가 빠른 산업에서 아직 시장에서 일정 지위를 확보하지 못한 기업에게는 이보다 다른 방법을 찾아야 한다. 아날로그 산업에서 20년 전에 성공한 방식이라고 해서 계속 유효하다고 할 수 없다. 그것은 GE라는 기업에서 성공한 방식이지 다른 기업에도 같은 방식이 적합하다고 볼 수는 없다.
왜 잭 웰치를 맹신하게 되었는가
■ 미국 내 요건
잭 웰치가 회장에 취임하면서 제일 먼저 한 일은 구조조정이었다. 자신이 3개의 원을 그리고 그 안에 살아남을 회사 이름을 적었고 밖에는 제거하거나 매각할 회사 이름을 적었다. 그리곤 가차 없이 해당 회사를 매각하거나 사업장을 폐쇄시켰다.
80년대에 10만명에 이르는 종업원을 해고하였다. 이 일로 그는 ‘ 성자폭탄’ 라는 별명을 얻었다. 그는 이 별명을 매우 못마땅하게 생각했다. 웰치는 자신이 중성자폭탄이라는 평가에 대해 반론을 제기했다.
"나는 그것을 아주 불쾌한 일이라고 생각한다. 또한 비열하다. 우리가 그동안 종업원들에게 생애 최고의 혜택을 제공해 주었음에도 단순히 해고한다는 이유로 내게 그런 공정치 못한 별명을 붙인 것 같다."
잭 웰치는 이때 자신의 이미지 순화를 위해 홍보를 강화한 것 같다. 미국에서 특A급 홍보 에이전시를 쓴 것 같다. 그는 또한 그의 혁신방법을 정당화하고 추종자를 만들기 위해 이론적으로 무장하기 위해 크로톤빌 연수원을 지었다.
그는 회사 다른 부서 경비는 절약하였지만 크로톤빌의 증축과 운영비는 아끼지 않았다. 로 건물을 짓고 증축하는 비용으로 4천0만달러를 투자했다. 피터 드러커 같은 학계의 유명인사를 초빙하여 교육프로그램을 만들고 리더양성 교육을 했다.
그는 크로토빌의 연수프로그램에 직접 강의를 하였고 리더 양성 과정을 수료하지 않으면 임원으로 승진시키지 않았다. 이후 크로토빌 연수원은 잭 웰치의 혁신 이론 전파장이 되었다.
■ 국내 요건
GE는 80년대 초에 삼성과 삼성의료기라는 합작회사를 만들었다. 이때 이병철 전 회장이 미국에 가서 잭 웰치를 만난 적이 있고 잭 웰치도 한국에 와서 삼성을 방문한 바 있다.
이건희 회장도 GE에 호감을 가지고 있었으며 90년대 초에 신(新)경영을 선포하면서 GE의 혁신방법을 모델로 삼았다. 삼성의 임원들이 GE의 혁신방법을 학습하였다. 95년에 삼성SDI에서 GE가 시행했던 6시그마를 실행했다. 이건희 회장은 이재용 상무를 한 달 동안 GE의 크로토빌 연수원에서 연수시켰다. 이 후에 GE의 혁신모델은 삼성에서 교과서처럼 받아들어졌다.
90년대 말 IMF를 거치면서 대기업, 금융기관, 공공기관의 구조조정 때에도 역시 GE 모델을 따르고 잭 웰치를 우상화하는 작업이 계속되었다. 노무현 정권이 혁신을 표방하면서 역시 잭 웰치의 우상화 작업은 더욱 가속화된다. 이후에 기업이든 공공기관의 리더들은 잭 웰치를 맹신하게 된다.
왜 잭 웰치 방식이 왜 안통하는가
잭 웰치 방식은 GE의 독점적 사업구조 하에서 비대해진 조직에서는 효과가 있었다. GE가 손 댄 사업은 전기를 응용한 인프라 사업이기 때문에 시장이 확실히 존재하였고 대부분 독점적이다. 또한 기술 변화도 별로 없는 전기, 기계산업들이다. 너무 사업이 방만해져 있기 때문에 사업을 축소하는 것이 오히려 다른 사업에 도움이 될 정도였다.
잭 웰치는 42개나 되는 전략 사업 단위(SBU)에서 어떤 사업을 선택하느냐와 정리와 해고에 대한 반발을 어떻게 이겨내느냐가 최대 고민거리였다. 미국적인 고용여건에서는 10만명을 해고하고도 견디어낼 수 있었다. 그러나 한국적인 노동 여건에서는 이런 방식이 통할지는 의문이다.
‘새로운 원칙’의 옷으로 갈아입어라
잭 웰치의 말처럼 "기업에서 관료주의를 제거하고 주주의 이익을 중시한다"고만 해서 디지털 경제하에서 성장할 수 있는가. 잭 웰치가 우려했던 요인들은 GE와 같은 아날로그 대기업에 존재했던 것들이지 디지털 환경 하에서 일반기업에게는 해당되는 것이 별로 없다. 오히려 과거의 대기업이 경험하지 못한 새로운 문제들이 밀어닥치고 있다.
만약 잭 웰치가 구글의 CEO가 된다면 과거의 그 원칙들이 통용될 수 있을까? 새로운 경영환경 하에서는 오히려 "잭 웰치가 했던 것들을 거꾸로 해야 한다"고 포춘지는 제안한다. 몸집을 키우기 보다는 민첩함을 유지해야 한다. 시장의 선두가 되기보다는 틈새시장을 찾아서 새로운 제품들을 개발해야 한다.
주주가 최고가 되려면 먼저 고객을 왕으로 모셔야 한다. 고객을 왕으로 모셔야 성장을 할 수 있고 그래야 주주에게도 배당을 할 수 있다. 최고의 인재를 등용하라고 하기 전에 열정적인 사람을 고용하라. 카리스마를 가지고 추진력 있는 CEO보다는 미래의 계획을 용기 있게 실행하는 CEO가 필요하다.
내부에서 군살을 빼서 가벼운 조직을 유지하는 것만으로는 충분치 않다. 환경 변화를 보고 고객에게 가치 있는 것들을 창조할 수 있어야 한다. 능력 잇는 사람들만 채용하여 인재 사관학교를 만드는 것보다 사원의 영혼을 사로잡고 열정적으로 행동하는 사람들에게 기회를 주라.
잭 웰치의 7가지 원칙은 아날로그 시대의 리더십이었다면 포춘지가 제시하는 새로운 7가지 원칙은 디지털 시대의 리더십이라고 할 수 있다. 경영기법도 패션과 같아서 시대가 바뀌고 시장 여건이 달라지면 새로운 옷으로 바꿔야 한다.
1. 몸집을 키워 시장을 장악하라
잭 웰치는 GE의 회장이 되자 바로 구조조정에 착수했다. 방만한 산업들을 몇 개의 핵심산업군으로 집중하여서 경쟁력을 갖추자는 것이었다. 그는 세 개의 동그라미를 그려서 집중해야 할 분야와 그 분야에서 살아남을 회사의 이름을 적었다. 이 세 개의 원은 잭 웰치가 부인과 식사를 하다가 생각 나서 식당 냅킨에다 그린 그림이었다.
이후 냅킨에 그린 세 개의 원 밖에 있던 냉난방기, TV, 전선, TV방송국 등은 포기하거나 매각했다. 그리곤 세 개의 원에 적힌 회사들을 키워 나갔다. 이들 살아남은 회사들은 대부분 세계 최강의 회사로 커나갔다. 잭 웰치는 세 개의 원의 기준이 무엇이고 그 안에 적힌 회사들의 기준이 무엇인지는 밝히고 있지 않다.
추측컨대 세 개의 원 안에 있는 회사들은 대부분 산업 제품 회사이고 원 밖으로 나간 회사들은 소비 제품들이다. TV, 에어컨 등 GE의 핵심 제품들을 버린 것이다.
자신이 가지고 있었던 사업들은 버리고 나중에는 다른 회사들을 인수하여 몸집을 키웠다. 1985년에 RCA의 통신사업을 62억8천만달러에 인수하였다. GE는 단숨에 미국 내 기업 서열 9위로 뛰어올랐다. 두 기업의 합병으로 매출액은 400억달러로 커졌고 포춘지가 선정하는 기업 랭킹 7위로 올라섰다.
NBC TV 방송국을 인수하여 더욱 규모를 키웠다. GE의 몸집이 커진 것은 GE의 본연의 사업에서 경쟁력 증가에 의해 커진 것도 있지만 다른 대기업을 인수합병으로 더욱 커졌다. 큰 개가 길거리를 점령한다는 규모의 경제이론은 적합하지 않다. 덩치만 키웠다가는 오히려 물린다. 환경에 적응할 수 있는 민첩성이 필요하다.
휴렛팩커드는 PC 회사인 컴팩을 인수하여 몸집을 늘렸지만 델 컴퓨터를 감당하기 힘들다. 델 컴퓨터는 신기술 개발과 소비자와 직접 연결하는 비즈니스 모델로서 고객 밀착을 실행하고 있기 때문이다.
국내에도 규모가 크다는 것이 소비자에게는 별 도움이 안 되는 사례가 있다.
세계 초일류 기업들이 국내 시장에서 별로 성과가 없거나 아예 철수하는 사례가 있다. 타이어 회사의 1인자인 미쉐린이나 2위인 굿이어는 한국시장에서 적응하지 못했다. 휴대전화의 1인자인 노키아는 아예 한국에 진출하지도 못하였거나 2인자인 모토로라도 국내 판매가 미미한 실정이다.
유통업계의 1인자인 월마트와 2위인 까르푸는 한국에 진출했다가 실패하고 아예 철수했다. 월마트는 세계에서 최대의 유통망을 갖추고 정보시스템을 구축하고 있지만 한국시장을 잘 모르고 있었고 설령 알고 있다 하더라도 늦은 의사결정으로 한국 소비자 요구에 적응하지 못했다.
한국시장의 특성에 적응하려고 하기보다는 그들의 표준화된 방식을 고집하였다. 의사결정 체계도 한국에서 판단하는 것이 미국 본사에 보고되어서 결정을 기다려야 했기에 느렸다. 새로운 시장을 찾아내고 틈새시장을 공략하기 위해서 빠른 커뮤니케이션과 실행에 문제가 생겨서 결국 한국에서 철수 할 수밖에 없었다.
2. 시장의 선두가 되라
1970년대에는 세계적으로 공업화가 급진전한 시기이다. 이때 시장 수요는 있는데 공급이 부족한 상태여서 제조업체들이 대량 생산체제를 갖추고 대량 판매에 나섰다. 이때에는 시장이 계속 성장하고 있어서 누가 시장점유율이 높으냐가 이익에 중요한 영향을 미쳤다. 시장점유율이 가장 높은 1위 업체가 가격 주도권을 가지고 있고 규모의 경제가 생산비용을 낮출 수 있었다.
1위, 2위 업체가 유리하다는 것은 시장 수요의 변화가 별로 없이 기존 제품을 대량 생산할 수 있을 때다. 시장 수요가 변하거나 기술 변화가 있으면 1위 업체가 오히려 불리할 수도 있다. 반도체 업체에서 256메가나 512메가 시장에서 1위라고 해서 1기가 시장에서도 1위가 될 수 있다는 보장은 없다.
코카콜라는 2000년에 게토레이를 인수할 수 있는 기회가 있었으나 거부하고 펩시콜라를 인수했다. 콜라시장을 독점했지만 시장은 성장하지 않고 오히려 다른 음료들이 성장하고 있다. 생수로 에비앙이나 스포츠 드링크인 게토레이는 성장하고 있다. 소비자들은 탄산음료의 1, 2위 업체를 선택하는 것이 아니라 주스, 아이스티와 같은 기능성음료를 선택하고 있다.
한국 코카콜라도 콜라 음료 시장을 거의 독점하고 있지만 위기에 빠졌다. 지난 2003년부터 매출은 감소하고 적자로 전락하여 매년 적자 폭이 더 커지고 있다. 이는 웰빙음료 바람에 소비자들이 탄산음료의 선택을 줄이고 있기 때문이다.
낡은 시장에서 1등이거나 2등이 된다는 것이 오히려 변화에 역행한다는 사례가 또 있다.
불과 10 몇 년 전만 해도 국내 시중은행의 상위 랭크는 제일은행, 한일은행, 조흥은행, 상업은행, 서울은행 등이었다. 그러나 이들 은행은 지금은 하나도 존재하지 않는다. 정책 금융과 외형 성장을 위해 부실 대출이 이어졌고 관료주의가 거품 경영을 해왔다. IMF 외환위기라는 특수한 상황을 맞이하자 이들은 모두 쓰러졌다. 아무리 외형상으로 1위를 하든 2위를 하든 제대로 된 경영을 하지 않으면 모래 위에 성을 쌓는 것이다.
반면 4위, 5위 이었던 신한은행과 하나은행은 규모에 연연하지 않고 소매금융에 충실하며 프라이빗 뱅킹을 키워서 성장하였다. 결국 신한은행이 조흥은행을 인수하고 하나은행이 서울은행을 인수하게 되었다.
3. 주주가 최고다
경영자가 이익을 내어서 주주에게 투자가치를 되돌려 주어야 한다. 그러나 단기이익만 난다고 해서 장기이익도 보장되는 것은 아니다. 경영자가 주주의 입맛을 맞추려고 단기이익에만 급급하여 미래를 위한 투자를 소홀히 하면 오히려 회사 가치를 떨어뜨릴 수 있다.
하버드대 경영대학원의 라케시 쿠라니 교수는 "주주가치 경영은 단기수익만을 위한 경영이 됐고 미래에 투자하지 않는 것을 의미한다. 자본주의를 강화시켰던 것들의 극적인 반전을 맞이하고 있다" 고 했다. "위대한 기업으로"의 저자인 짐 콜린스는 "주주가치를 극대화하겠다는 것은 많은 주주들이 사실상 초단기 주 거래자인 현실에서 기인한 개념이다. 이처럼 크게 달라진 상황에서 위대한 기업을 만들겠다는 발상이 더욱 더 어렵게 됐다"고 덧붙였다.
기업에서 주주는 CEO를 교체할 수 있을 정도로 막강하다. 실제로 애플의 경우는 공동설립자인 스티브 잡스를 이사회의 결의로 축출했다. 그러다 보니 경영자가 주주를 위해 이익이 나는 일을 우선하게 된다.
잭 웰치도 GE를 주주를 위해 이익이 나는 회사로 만들기 위해 노력했다. 이익이 나지 않는 사업은 정리하고 이익이 날 수 있는 사업은 인수 합병하였다. 잭 웰치가 버린 사업 중에서 에디슨 시절부터 생산해오던 가전산업이 많이 있다. 당시에는 가전산업이 이익이 나지 않았기에 버렸을는지 모르나 일본의 미쓰시다나 한국 삼성전자는 가전산업을 키워서 이익을 내고 있다.
100년 전의 GE는 창조적인 도전을 계속해서 세상을 깜짝 놀라게 할 신제품을 쏟아내 놓았다. 그러나 지금의 GE는 세계 최대 회사라고 하고 어마어마한 이익을 내는 회사일지는 모르지만 세상을 놀라게 할 창조적인 제품을 내놓는 일은 거의 없다. 또한 고객을 최고로 여기는 회사라는 인상을 주고 있지 못하다. 과연 잭 웰치는 에디슨의 후예답게 GE를 창조적인 회사로 키워왔는가 아니면 막강한 자금력으로 인수합병을 통해 이익을 극대화한 경영자였는가?
베인&컴퍼니의 연구 결과는 경영자의 80%는 자신이 소비자 만족을 위해서 경영활동을 수행하고 있다고 생각하지만 반면 소비자들의 8%만이 여기에 동의하고 있다. 잭 웰치 시절에서 GE는 고객의 의견을 수렴하는데 다소 소홀했다고 보는 신임 임멜트 회장은 고객과의 관계를 개선하고 있다.
그는 "꿈이 있는 회의"라는 미팅을 통해 핵심 고객들의 의견을 수렴하고 있다. 또한 GE 고객들이 다시 자사 제품을 찾을 가능성을 측정하여 사업부 평가에 반영하고 있다.
4. 최고의 인재를 등용하라
GE는 전기관련 산업인 발전기, 송배전 시스템의 대부분의 특허를 가지고 있고 기술 우위를 점하고 있다. 이런 상황이 100년 이상 지속되다 보니 사원들의 자부심이 대단하다. 자부심이 지나쳐서 모든 기술은 우리만이 할 수 있다는 자기교만증세(NIH; Not Invested Here)에 빠져있었다.
잭 웰치는 이러한 자기교만증세를 치료하기 위해 외부에서 인재들을 적극적으로 영입해 왔다. 내부 사람의 평가시스템을 획기적으로 바꾸었다. 사람들을 A, B, C 급으로 구분하여 급여를 조정하고 승진과 탈락에 반영했다. 20%를 A급, 70%를 B급, 10%를 C급으로 분류하여 C급을 매년 탈락시켰다. 이러한 평가시스템은 관료화 되어 있고 자기 교만에 빠져있었던 GE 사람들에게 충격을 주었고 변화를 가져오기에 충분했다.
2002년의 한 연구 결과에 따르면 직원들의 58%가 대부분의 경영층이 회사의 이익보다는 자신의 이익만 중시한다고 생각한다. 직원들은 회사가 1위나 2위가 되도록 하기 위해 회사에 나오는 것이 아니라 자신의 개인적인 목적, 비전 그리고 삶의 의미를 위해 회사에 나온다.
대기업에서는 이력서가 화려한 인재들을 뽑는다. 대기업에 들어오겠다는 인재들이 넘치기 때문에 몇 년 동안 이렇게 화려한 사람들만 뽑다보면 직원의 대부분이 고급인력으로 채워진다. 그러나 회사 일이라는 것이 항상 고급인력만 할 수 있는 일이 있는 것은 아니다. 막상 말도 안 되고 어처구니없는 일, 막노동 같은 일들이 발생된다. 그러나 고급인력들은 이런 일을 하려 하지 않는다.
"국방부에 가면 대령이 유리창을 닦는다"라는 농담이 대기업도 통할 정도이다. 모든 사원들을 ABC로만 평가하는 방식에 문제가 있다고 보고 GE의 신입회장인 이멜트는 젝 웰치 방식을 약간 수정했다.
5. 추진력 있는 CEO가 필요하다
잭 웰치에게 비즈니스는 모두 이기는 것(Winning)가 연관이 있다. 시장에서 이기기, 고객을 획득하기, 새로운 사업을 성공시키기, 주주를 획득하기와 관련이 있다. 700만달러에 계약하고 쓴 그의 2번째 자서전의 제목도 위닝 (Winning)이다.
그는 4E 리더십 중에서 유난히 결단를 강조한다. 잭 웰치의 결단력은 인력 감축에서 나타난다. 그가 회장으로 취임한 후 5년 안에 GE의 종업원 중 1/4을 삭감했다. 그는 "사업에서 외견상 많은 모순들은 보다 큰 비전 앞에서 해소된다"는 견해를 가지고 있다.
그의 결단력은 인수 합병 때 다시 나타난다. 그의 재임기간 동안 1200건의 인수 합병이 있었다. 이 중에 성공한 것도 많지만 실패한 것도 꽤 있다. 아무튼 GE의 외형을 불리는 데에도 인수 합병의 덕을 보았다.
잭 웰치가 회장으로 취임할 때 GE는 250억달러의 매출을 내고 있었다. 그가 인계할 때 GE는 1천300억달러의 회사가 되어서 외견상으로는 5배 성장했다. 그러나 이중 GE의 기존 사업에서 성장률은 연 10% 미만이고 대부분 인수 효과가 컸다고 분석가들은 이야기한다, 예전의 CEO는 대량생산을 하여 원가를 낮추고, 비용절감에 초점을 두고 솜씨 좋게 재무 관련과 관련 있는 의사결정을 하는 사람이었다.
보스톤 컨설팅 그룹이 2005년에 조사한 바에 따르면 "940명의 경영자들 중에서 90%가 조직의 성장이 자신의 성공에 필수적이라고 생각한다"고 했다. 반면 그들은 그동안 "연구개발에 쏟은 비용으로 얻은 결과에 만족하는 율은 50% 정도 였다"고 한다.
회사를 성장시키고 재무적인 이익을 낸 사람이라고 해서 회사의 장기적인 성장과 미래를 창조해 나가는 CEO라고 볼 수는 없다. 진정한 성장은 앞을 본 통 큰 투자가 요구된다. 제록스의 경우는 아날로그 복사기에서 디지털 복사기로의 전환이 늦었다. 아날로그 복사기에서 조금씩 개선하는 것이 디지털 복사기로 전환할 때의 위험보다는 달콤해 보였기 때문이다. 시스코의 CEO인 존 챔버스는 "자신의 믿음을 관철시키는 용기가 필요하다"고 말한다.
GE가 자금력을 바탕으로 인수 합병을 하여 안정적인 분야에서 성장하기 보다는 새로운 도전이 필요하다는 의미에서 신임 이멜트 회장은 이렇게 말한다.
"아무런 도움 없이 미개척지에서 적극적으로 시간을 보내야 한다."
이멜트의 말처럼 미개척지에서 적극적으로 투자를 하여 성공한 기업이 삼성전자다. 삼성전자는 아무런 도움이 없이 반도체 산업에 도전하여 성공하였다. RAM 메모리 분야에서의 성공에 안주하는 것이 아니라 또다시 플래시 메모리에 도전하였다.
예전에 CEO는 화려한 명성을 추구하였다면 현재의 CEO는 강한 정신력을 추구해야 한다.
6. 가볍고 날렵한 조직
잭 웰치는 1986년에 NBC TV 방송국을 인수하면서 사회적 활동이 늘었다. 그리고 인수 합병을 위해 상당한 시간을 외부에서 보내야 했다. 1995년에 실시한 품질만족도 조사에서 GE제품에 대한 품질 문제가 제기되었다.
잭 웰치는 품질 문제를 해결하기 위한 방안을 찾았다. 항공기사업부에서 6시그마를 도입하자는 의견이 나왔다. 잭 웰치는 6시그마의 창안자인 마이클 해리를 초청하여 크로톤빌에서 4시간 강의를 들었다. 6시그마는 기존의 품질관리 방법의 구체적인 목표를 백만개 단위로 관리한다는 점과 통계적 방법론을 구체화하였다는 점에서 잭 웰치의 마음을 잡았다.
이 강연 후로 잭 웰치는 6시그마의 신봉자가 되었고 GE 혁신의 핵심 프로그램이 되었다. 6시그마 운동은 일본의 품질관리 기법보다 훨씬 구체적이고 시스템적이 되었다는 점에서는 우수하지만 지나치게 숫자 중심적이고 마인드 적인 부분을 간과한다는 점에서 일본에서는 잘 시행하고 있지 않다.
이런 마인드적인 부분을 무시하고 열심히 6시그마를 한다 하더라도 또 다른 문제가 나타난다. 6시그마는 기존 제품의 품질을 향상하고 프로세스를 개선하는 데에 초점이 맞추어져 있기 때문에 새로운 제품 개발이나 아이디어의 접근에는 한계가 있다. 열심히 품질을 개선한다고 하더라도 그 제품이 꼭 시장에서 성공한다는 보장도 없다.
또 다른 문제는 6시그마를 하기 위해 회사의 모든 역량을 결점이나 결함을 줄이는 데에 초점을 맞추기 때문에 새로운 제품, 개발, 디자인, 기술연구 부분에 관심이 소홀해질 수 있다. 관리자들은 모든 것을 숫자화하여 통계적으로 관리해서 평가 받기 때문에 모든 일을 숫자로 관리하려고 하고 과거 데이터를 기준하여 일을 하려고 한다.
더 큰 문제는 6시그마를 열심히 하려면 워낙 많은 숫자와 싸워야 하고 자신이 숫자로 평가받는다는 생각으로 내부 문제에 더 많은 시간을 쓰게 된다는 것이다. 외부로부터의 변화에 적응하고 고객과 대화를 하기 보다는 내부에서 어떻게 평가받을 것인가에 신경을 쓰게 된다.
GE는 대부분의 제품이 과거에서부터 시장 독점해온 아날로그 제품이고 기술 변화도 별로 크지 않다. 6시그마를 추진하기 위해 몇 년의 시간이 걸리고 엄청난 노력이 필요할 시간도 있고 자본도 있다. 시장은 있고 제품 변화가 별로 없기 때문에 품질이 개선되면 더욱 경쟁력이 올라갈 수 있다.
그러나 기술 변화가 빠르고 제품 진화가 빠른 디지털 산업에서는 6시그마의 효과가 얼마나 될지 의심스럽다. 6시그마를 처음으로 실행했던 모토롤라는 그 효과가 별로 없자 6시그마를 추진했던 마이클 해리가 모토롤라를 떠나서 6시그마 아카데미를 차렸다.
6시그마가 품질 개선에 효과가 있는 것은 사실이나 어느 업종에서나 효과가 있는 만병통치약은 아니다. 또한 6시그마를 추진할 때도 개발, 생산, 마케팅 등 실제로 개발팀에 있는 엔지니어가 진짜로 필요한 것은 통계적 관리 기법이 아니라 창조적인 아이디어와 개발 열정이다.
디자이너가 새로운 디자인 아이디어를 가지고 디자인 실장에게 가지고 갔더니 이렇게 말하면 어찌하겠는가.
"자네는 6시그마적인 접근을 해보게. 이런 디자인이 과거에 어디에 있었는지 찾아보시오. 그리고 그런 디자인이 얼마나 팔렸는지를 숫자로 가지고 오시오. 또한 이 디자인이 과거의 디자인에 비하여 몇 퍼센트나 개선될 수 있는지를 입증할 수 있는 자료를 만들어서 보고서로 보고해 주시오. 그러면 내가 다른 부서와 합의해서 공장장의 결재를 맡아 지시하겠소."
농담 같지만 실제로 국내 대기업에서 있었던 일이다.
7. 능력을 소중히 하라
잭 웰치가 구조조정을 할 때 기준은 하나였다. 단기 이익이 나지 않으면 가차 없이 정리했다. 에디슨 시절부터 키워왔고 GE의 상징적인 사업인 가전산업을 정리했다. 어느 시대를 막론하고 가정주부는 토스터, 커피메이커, TV, 에어컨을 이용한다. GE의 전 회장인 데크 존스는 이렇게 말했다.
"나는 언제나 주부들이 어느 소매점에 들어가더라도 GE의 진열대를 볼 수 있도록 가전제품과 조명제품 사업을 발전시키겠습니다."
그러나 잭 웰치가 소형가전 사업이 흑자가 나지 않는다고 정리하려 하자 내부에서 반대가 강했다. 반대하는 사람들에게 잭 웰치는 이렇게 말했다. "21세기에 접어들어서 당신은 토스터 생산라인에서 일하고 싶은가 아니면 첨단 CT 스캐너(단층촬영기) 생산라인에서 일하고 싶은가?"
그는 소형가전 분야에서 새로운 제품을 개발하고 개선하여 이익을 내겠다는 생각보다 적자를 정리해서 그 돈으로 다른 사업부에 투자하겠다는 생각이다. 투자자 차원에서는 매우 합리적인 생각이고 또 그렇게 해서 다른 사업을 확장시킨 능력가였다. 그러나 그는 가전사업에 대한 열정을 가지지는 않았다. 가전사업은 소비자의 까다로운 요구와 빠르게 변해가는 기술을 쫒아 끊임없이 신제품을 내놓아야 한다. GE가 팔아넘긴 TV, 에어컨, 전화기, 오디오 제품이 지금은 황금산업으로 변해있다.
디지털TV는 말할 것도 없고, 휴대전화기, MP3, 디지털 카메라들은 GE가 소형 가전사업을 추진했다면 리더의 자리를 가질 수 있는 기술과 능력을 가졌던 회사다. 커피메이커 사업을 발전시켰으면 오늘날 스타벅스 커피숍과 같은 비즈니스를 개발 할 수도 있었을 것이다.
지나친 합리는 근시안적인 판단을 가지고 올 수 있다. 사업에서 뿐만 아니라 인재의 채용과 육성에서도 겉보기에는 화려하지만 실제로는 "빛 좋은 개살구"일 수도 있다. 기업은 능력 있는 자를 채용하여 실적을 내기를 원한다. 그러나 사원들은 자신의 능력을 키워주기를 원한다. 실제로 미국기업은 경영학 석사 (MBA)를 채용하지만 이들은 2~3년 동안 업무를 배우고 미련 없이 떠난다는 것이다.
잭 웰치는 사람들을 채용하고 평가할 때 능력을 우선시했다. 이들은 단기적으로는 업적을 내지만 이내 관료화되거나 보통 정도 수준의 사람이 되어 버린다. 아니면 업적을 바탕으로 새로운 기회를 주는 회사로 옮겨버린다. 대기업에 적응한 사람들은 창조와 열정을 합리와 관리로 바꾸어버린다. 국내 대기업이 추진한 디지털 산업이 성공한 예가 별로 없다. 대기업이 추진한 쇼핑몰 사업이 몇 년째 답보 상태인 반면 최근에 시작한 G마켓은 급성장하여 국내 1위의 쇼핑몰이 되었다.
G마켓에서는 합리주의보다 감성을, 관리보다는 스피드를 중시한다. 사원 채용에서도 명문대학 MBA 출신을 뽑는 것이 아니라 영화조감독, 오토바이 레이서, 가수 매니저, 패션모델 출신을 뽑는다. 이들은 대기업에 지원했으면 취업하지 못하였을 것이다.
이들의 감각, 열정을 쇼핑몰 사업에 쏟아부어서 젊은 여성고객들이 좋아할 수 있는 오픈마켓 쇼핑몰을 만들었다. G마켓은 국내에서의 성공을 바탕으로 야후와 제휴하여 미국시장에 진출하기 위해 나스닥에 상장하였다.
김영한 마케팅MBA 대표 ce@marketingmba.co.kr
잭 웰치의 반론
포춘지가 "Sorry, Jack"이라는 기사를 쓰면서 잭 웰치를 인터뷰하였다. 잭 웰치 원칙이 새로운 원칙으로 대체되어야 한다는 포춘지의 지적에 대해 그는 다음과 같이 반론을 펼쳤다.
- 규모가 갖고 있는 힘에 대하여
크다는 것은 강점이다. 크다는 것이 꼭 느리다는 것을 의미하는 것은 아니다. 또한 몇 겹의 층으로 이루어져 있어야 한다는 것도 아니다. 마찬가지로 큰 조직에 기업가적 정신을 갖춘 직원들이 부족하다는 것을 의미하지는 않는다. 독점 기업은 간혹 유연하지 않다고 비판을 받지만 조직은 얼마든지 비대해질 수 있다.
- 리더십에 관하여
당신이 1등이 되고자 하는 것은 전혀 잘못된 일이 아니다. 당신은 패배자가 되고 싶진 않을 것이다. 3, 4, 5등은 1등과 같은 유연성을 갖고 있지 않다. 마찬가지로 같은 수준의 자원이나 연구개발을 갖추고 있지도 않다. 정적인 환경에서 1위가 된다는 것에 만족할 수는 없다. 4위 업체라고 해도 비용을 더 지혜롭게 사용하는 경영을 하고 있을 수도 있다.
- 감량경영에 관하여
나는 조직을 작게 만드는데 모든 역량을 집중했다. 지금도 그 생각에는 변함이 없다. 몇몇 기업들은 여전히 지나치게 계층화되어 있다.
- 틈새시장을 개척하는 것과 관련하여
1위나 2위가 되고 싶다는 것을 두고 일관성이 없는 것이라고 할 수는 없다. 대기업은 항상 새로운 시장을 개척해야 한다. 오늘날의 틈새시장과 내일의 더 큰 시장을 개척하려는 것. 그걸 두고 일관성이 없다고 할 순 없지 않은가.
- 고객에 관하여
주주와 고객을 다르게 본다는 의견 차이는 언제부터 생겨난 건가? 아무도 “고객들을 그냥 무시해버리자. 그래야 우리 주가가 20센트로 올라가지”라는 식으로 말하진 않는다.
- 외부로 눈을 돌리는 것에 관하여
90년대에 GE는 온통 외부로만 눈을 돌렸다. 우리는 벤치마킹할 만한 회사를 찾아가 성공 사례를 모았다. 그것은 분명 조직의 수준을 배가시킨 훌륭한 방법이었다고 생각한다.
- 직원을 평가하는 것에 관하여
이 부분은 굉장히 많은 논란을 일으켰다. 능력 없는 직원들을 솎아내는 것. 그것은 최고의 팀을 구성하는 하나의 방법이다. 그 동안 그것이 잔인한 방식으로 간주되어 왔는데, 사실은 반대다. 오히려 각 직원들에게 자신의 현재 수준과 있어야 할 위치를 알려주지 않는 조직이 잔인한 것 아닌가.
잭 웰치의 반론도 이해는 간다. 그러나 GE는 컨설팅 회사가 아니고 잭 웰치가 컨설턴트도 아니다. 그는 단지 80~90년대에 한 기업을 성공으로 이끈 CEO였을 뿐이다. "Sorry, Jack!" 더 이상 당신의 방법을 채택하지는 않을 것이다. 이제 ‘포스트 잭 웰치’를 생각해 볼 때다.
기사등록 : 2006-07-28 오후 03:58:53
http://www.hani.co.kr/arti/economy/economy21/144982.html
